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透市中型物企集体求变 并购整合并非一剂良药

 发布时间 :2021-02-12 09:15

  2021年以来,两起收并购正在搅动物业管理行业的一池春水。从合景悠活收购雪松智联到恒大物业收购浙江雅太酒店物业,两起收购之后合景悠活与恒大物业均实现了规模扩张的弯道超车。

  上市潮、收并购潮正让物业管理行业趋于。以2015年彩生活收购开元国际物业为起点,物业公司间的收并购逐渐进入大众视野,并在近几年呈现出火热态势。

  据中国网地产不完全统计,2020年年初至今,上市物业公司生近40起收并购,内容涵盖物管行业、市政环卫、金融保险及物业专业服务提供商等等。

  其中,恒大物业斥资15亿元收购浙江雅太酒店物业,实现自身全业态、全产业链布局;碧桂园服务多方出击,率先实现从业态多元到业务多元的转型,并不断加码城市服务。除了头部物业公司,收并购的主体仍是以蓝光嘉宝服务、时代邻里、奥园健康等为代表的中型物业公司。

  此前,奥园健康曾计划收购浙江连天美企业管理有限公司以进军医美行业,进而开辟多元业务新蓝海。但由于各种原因,此收购活动最终终止。显然,通过收并购开辟多元业务与新蓝海并非易事。

  1月18日,合景悠活发布公告称,拟以现金13.16亿元收购雪松智联科技集团有限公司80%的股权。公开资料显示,截至2020年12月31日止,雪松智联在管面积合计超过8600万平方米,在管项目合计超过1000个。交割后,预计合景悠活整体在管面积将突破1.2亿平方米。

  借力一跃,合景悠活实现了突围,并拥有上亿平方米的在管面积。不同于合景悠活,蓝光嘉宝服务通过2020年以来的十余次收并购,实现自身在管面积的快速增长与管理范围的延伸。2020年12月31日,蓝光嘉宝服务发布公告称,截至2020年12月30日,集团的管理服务合约面积已经达到约2.1亿平方米,在管面积已经达到约平方米,其中向第三方提供的管理服务在管面积占比约为75%。

  时代邻里的收并购金额也遥遥领先其他中型物业公司,2020年以来在收并购方面累计支出超7亿元。通过对上海科箭物业与成都合达联行科技等公司的收购,时代邻里在西南地区及长三角地区的布局与影响力不断增强。

  与头部物业公司相比,规模扩张成为中型物业公司突围的主要出发点。反观碧桂园服务,2020年以来,从不动产到空间运营再到客户服务本身,碧桂园服务正通过收并购在业务多元化方面持续进行尝试,以期找到新的盈利增长点。而中型物业公司必须要先做大规模。规模不同,物业公司的战略导向自然也不同。

  物业公司收并购能否实现预期的目标,目前仍然难有。实际上,收并购的难点在于后期整合,而这也是目前大举收并购的物业公司面临的普遍难题。

  由于被收购物业公司在项目分布、项目现状等方面短期难以改变,且各地政策也略有不同,对收购方而言,无疑将面临较大的挑战。例如,被收购方在管项目是否存在风险,企业品牌与口碑如何维持,客户忠诚度如何提升等。面对一系列的整合难题,收购方往往选择多品牌运营。

  以雅生活服务为例。2019年,雅生活服务通过大量收购物业公司,规模快速跃居行业前列。其中,既包括绿地物业等知名物业公司,也包括城关物业、紫竹物业等区域龙头。在多业态、多区域、多项目的背景下,雅生活服务短期内很难实现整合,最后选择通过建立雅生活集团战略发展委员会的形式推进与各股权合作公司融合发展,从而避免业务层面的整合带来不可控的影响。同时,融合发展有利于发挥被收购方的品牌影响力,进行属地市场拓展,避免不利舆情影响。

  此外,各物业公司似乎尚未做好规模快速扩张的准备。与面积快速扩张相对应的,是各物业公司的退出面积也在快速增加,包括时代邻里、永升生活服务、彩生活等退出面积均有不同程度的增长。同时,在物业服务体系的适配、增值服务体系的复制推广方面,物业公司也了诸多的困难。

  从基础物业服务来看,物业公司的后期整合并不顺利。由于高端、中端、低端业主的各不相同,物业公司的兼容均面临挑战。增值服务方面,受地域、公司特质等影响,增值服务模式嫁接频繁失败。

  以蓝光嘉宝服务为例,其生活家服务体系在长三角地区的推广并不顺利。而资本市场难以给出高估值的背后,或许就有对蓝光嘉宝服务生活家服务体系持续运行与复制推广的担忧。

  根据中国网地产对物业公司收并购活动的梳理及分析,物业公司的投后管理分为五大阶段,即收而不并、并而不整、整而不合、合而生乱及逐步融合。

  其中,绿城服务对中奥到家的股权收购就属于典型的“收而不并”,其更多的是出于自身长远规划与发展对目标企业进行投资与赋能,并不谋求并表以提升企业在资本市场的表现进而谋求高估值。

  雅生活服务则以“并而不整”为主。在历次收并购中,雅生活服务除了财务并表及增值服务等协同外,在基础服务、公司运营等方面均较少干预目标企业自身的运营,以降低管理成本与风险,并获取增量收益。

  相比之下,“整而不合”则是收并购之后的常态。以蓝光嘉宝服务为例,其对成都国嘉物业、上海绿宇物业及真贤物业等物业公司的收并购皆是如此,即强调在基础服务及增值服务等多方面深度介入被收购公司的运营,但保留对方公司品牌,以进行属地扩张与市场拓展,但整合成效并不理想。

  即便完成了整合,也会出现“合而生乱”。尤其是将业务整合至管理体系下,在管面积并未稳步增长,而退出面积则持续维持在高位。

  当然,理想的整合案例莫过于龙湖智慧服务收购富州物业。2018年5月,富州物业负责人由林金銮变更为曾益明;2019年6月,重庆富州物业管理有限公司更名为重庆龙湖富州物业服务有限公司。在整合过程中,无论是企业融合、服务体系与产品导入及在管项目的延续性,均维持在较好的状态。

  不难发现,理想的整合多发生于头部或知名物业公司收购小型物业公司的案例中。然而,由于物业管理行业的收并购绝大部分以中型物业公司为主,如何达到理想的整合状态依然任重道远。从物业公司的市值表现来看,资本市场不再青睐单纯依靠收并购及业绩并表实现自身规模及营收增长的行为,而是更为关注整合之后的可持续发展。

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