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旭辉龙湖万科穿越周期越来越强!背后的人才激

 发布时间 :2020-02-10 16:04

  统计数据显示,中国企业的平均寿命不到4年,远小于欧美发达国家。因为,很多企业一大就乱,加之产业周期、宏观经济周期和货币周期的冲击,很容易就倒下。即便是“很赚钱”的房地产行业,同样如此。

  只有少部分企业,可以做时间的朋友——穿越周期,不断发展。明源君发现,这类企业除了企业领导者前瞻的眼光,正确的战略布局之外,还得益于拥有大量的人才,能够将战略高效执行落地,在竞争中夺得先机。

  下面,明源君以万科、龙湖、旭辉为例来说明。中国知名人力资源专家许锋博士,从地产行业的角度划了4代千亿级公司,第一代是万科,第二代是龙湖,第三代是旭辉,是福晟,他们都是典型的人才项目驱动。

  目前,万科、龙湖、旭辉都是千亿级公司,而且位列前20(2018年分为位列第2、10和16位),同时他们成立至今的时间够长,可以说穿越了多个行业小周期了。既然是人才项目驱动型的,那人才的作用至关重要。而我们知道,人才的选用育留中,激励是关键的一环。公司能够穿越周期,是因为他们的激励也能够穿越周期。那么他们是怎么做的呢?

  在众多行业里,房地产行业的收入长期位列前3,是名副其实的土豪行业。外人眼中的地产从业人士都是土豪多金。然而,钱多还要分配得好,才能起到激励作用。

  比如,前几年整个行业跟投轰轰烈烈,当时的效果也不错,有些房企的区域总,一年能拿一个小目标。可是,随着调控不断加码,行业增速变慢,各种问题就来了。

  今年9月7日,在旭辉中秋晚会上,林中坦承2020年市场会比2019年更难,但他同时表示“难!才好玩!”。同时,林中还承诺,2020年薪酬增长10%!如果是行情火爆的时候,这点涨幅根本激不起任何浪花。可是,考虑到今年以来不少房企迫于形势开始裁员,林中的这个就十分给力了。

  不过,其最著名的承诺还是2017年那次:要帮助高层管理者收入过亿,中高层收入千万,中层收入过百万当时,顿时了整个地产圈,并引发其他企业的对标。

  这跟旭辉2012年的顶层设计——“五高”组织和人才战略(高薪酬、高标准、高绩效、高关怀、高成长),高度一致。早在2016年,旭辉的薪酬已经比行业平均水平高出30%!

  不过,从总体上来看,旭辉的激励还是很稳健的。比如,旭辉也有跟投,但相比之下,其杠杆比较温和,因此,在行情没那么好的时候,问题也就少了很多。部分对跟投加高杠杆的房企,行情单边上扬的时候,公司和员工都很嗨,但市场分化之后,有些跟投的高管亏损了数千万之多,麻烦就来了!

  龙湖甚至干脆没有搞项目跟投,而是效仿万科推出龙湖版的合伙人制度。合伙人制度整体分为四层:永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人。

  在选择合伙人的要求上,除“司龄满两年”外,没有产生其他硬性门槛。合伙人通过层层卷集投票产生,一旦入选,不需要任何形式的出资,便享有股权池及现金池分配权益。

  根据规则,每届合伙人任期为三年,并设定了弹性退休和自动退休的条件。分配给合伙人的股权及现金励会进入他们的虚拟账户。虚拟账户中的励金不可以一次性提取,而是在任期内直至退休,每年提取一定比例。这既了激励,又避免了受益人急功近利。

  心理学研究表明,及时激励的有效率为80%,滞后有效率为7%,激励效用在三到六个月内下降到零,因此,及时励很重要。

  短期是工资、金、现金收入;中期是跟投,可能会让员工多拿一份工资;长期则是激励性股票计划(2015年,旭辉给所有基层员工发放了股票)。对基层员工和应届生,旭辉希望帮助他们尽快实现有房、有车、有奔头;2018年,旭辉推出了安居计划,如今已帮几十位员工完成首次置业。

  丰富性方面,有利润金,买地金,交房金,运营金,创新金,营销的金等等,而且这些激励都是及时的。除了金及时足额发放以外,还把30%的年度总金安排到日常发放!

  龙湖将其薪酬形象地描述为“1234”,即“一个人,两份工资,三倍努力,四倍成长速度”!员工收入由基本工资+效益金+福利保障三大块,层次丰富,薪资水平有竞争力,对员工可以起到很好的保障和激励作用。

  万科的激励追求稳健,比如其“经济利润金”,相应金当期不再发放,而需要递延三年。可是,为了即时激励效果,万科还设计了年功积分制度,相当于“生产队工分”,当期发放,以之与经济利润金相对应,虽说不是“一比一”的明确关系,但视为未来分配的考核依据。实现长期激励与即期激励相结合。

  舍得给钱,能够以正确的方式发钱,当然是激励最有效的方式之一,但是激励绝不仅仅只意味着钱——除了钱,还包括非物质的激励

  万科孙嘉表示,给人才提供的激励不只是薪酬,不只是钱,在这样的知本时代,越来越强调人的发展,人的成长,更多是始于人,归于人。

  在林中看来,旭辉需要保持行业有竞争力的薪酬水平,但是同样需要在其他方面进行优化,如果只是因为薪酬吸引人才,那这样的人也容易流失。

  旭辉用人一定是先内后外,优先从一线选拔人才,因为宰相出于州郡,猛将出于士卒,而且有70%的准备度就可以提拔。旭辉今年提拔的所有总经理,基本都来自内部晋升。如果有一个领导离职,那下面一串都能得到提拔。

  旭辉认为,大胆的使用就是最好的培养和激励。旭辉设立了专注人才培养和发展的旭辉企业大学,制定针对各层级的培养项目,并通过高质量的IDP个人发展计划和四位一体的导师制,来拉动人才的快速发展。例如,2014和2015届的旭日生,有好几位已经成长为了项目总。

  此外,旭辉还在颁仪式,甚至名片职称的设计上,都会充分给足人才面子,这样的激励(或者说尊重),不是但胜似!

  龙湖按照角色不同,把所有人才分为普通员工、中心负责人、PMO、高管,层层向上。四层员工之间,又有板凳梯队储备。针对板凳队员,搭接各种培训与人才发展项目。

  与之相对应的是,龙湖每年执行两次“人才盘点”,不仅对组织战略、架构盘点,也对全员绩效、晋升以及发展进行深入讨论,覆盖全体员工。由此,优秀的员工会被识别出来,进入到核心人才加速发展管道。

  龙湖把绩效结果表现为优良的员工离职数,计为遗憾离职,2017年龙湖整体遗憾离职率仅为4%,可见大家的认可度很高。这也是龙湖能持续保持竞争力的底气!

  万科同样类似。其实,万科的“事业合伙人”制度,除了跟投与持股外,还包括根据事件灵活组织合伙人参与工作任务。

  按照刘肖在万科2018年度交流见面会上的说法,共识 、共创 、共担 、共享,8个字是万科事业合伙人核心,组织变革模式的字母代号为GTVK。其中,“G”代表公司级的任务,地方公司每年会有7到10个;“T”代表战团级别的任务,是G的分解,大概有50到60个;“V”是战队级别的任务,数量能达到100到200个,“K”则是指战斗级别的任务。

  QSR是针对GTVK而生成的一套评判体系,也是一套激励体系:公司会以各GT战团和公司合伙人组成委员会,每季度对GTVK任务进行战略回顾,对任务实施情况进行质询,与任务负责人对话,审核评估。

  在任务下,任何人都要靠创造的实际价值吃饭。而且,新员工不用担心自己没有申领任务的资格,因为“V”和“K”是可以自下而上涌现的,甚至入职第一天就可以申请“K”级任务。这对员工是很大的激励。

  解冻就表示:就房地产行业来讲,万科的员工还是蛮俏的,新员工进万科,我跟他们讲,仅进万科3-5年不要跳槽,什么时候可以考虑跳槽呢,就是薪酬翻一倍、职务提

  在他那部闻名于世的《》中有句名言:“能够下来的,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反应的。”

  比如,龙湖,以仕官生为例,最开始三届也有不足,存在不能存活的仕官生,尤其第二届基本颗粒无收,更别说对仕官生的激励体系。但经过不断改进,龙湖不仅扩大了仕官生招聘量,还增加了针对优秀社招候选人的仕官生2.0项目,同时仕官生的存活率、成材率快速提升。

  此外,就在去年,王亚军还在龙湖内部论坛就一位有着近三年工作经历的90后年轻员工吐槽进行反思,希望公司反思制度不合理之处。这种文化,使得龙湖能够不断进化,变得越来越强!

  再比如,万科“经济利润金”中的年功积分制度,由于过于复杂,2017年新版考核制度已将其取消。

  2016年以前,旭辉的年终也都是年终才发放的。2016年才拿出30%平时发。按照林中的说法:“因为我们不能到了年底就只记得11、12月份的业绩,而忘掉前面的。”

  这与行业形势也紧密相关。当时,整个行业正处于激烈的规模大战中,各房企为了冲规模到处挖角,不计成本,稍微优秀点的员工,面临的外部都很大,如果内部的激励不够给力——包括足额和及时性,那会很容易导致人才流失。旭辉在当时推出这一举措可谓正当时其实。

  美国埃尔菲艾恩的著作《励的惩罚》告诉我们:任何试图通过激励完全操控员工的想法,短期也许会奏效,但最终还是会失败,甚至可能造成持久的危害。任何企业都需要不断质疑和审视现有的激励体系,不断地完善激励政策,才能真正使激励成为公司业绩实现的核心驱动力。

  对走在前面的房企来说,新的发展渠道、径、方式,只有自己去探索,没有现成可以学习。对还略微落后的房企来说,则可以参照一下标杆的做法。比如,明源君注意到,近一两年来,很多房企都重新调整了自身的激励体系,增强了激励层次的丰富性以及在此基础上的及时性,当然,还有稳健性。

  业内有两种观点,一种认为“人力资源是资本”,另一种则认为“人力资源是成本”。旭辉集团副总裁、CHO葛明认为,只有将人力资源看成是资本,追求的才会是效能的提升、投入产出比,更关注所用的人带来的价值,旭辉宁愿用一个100万年薪优秀的人,而不是一个30万年薪一般的人。

  当企业还不够大,不够强的时候,只有给出高薪酬,才能吸引优秀的人才过来,实现有挑战的业绩目标,从而实现正向循环。如果把人力资源当成本,为了控制人力成本必然会招聘一些水平一般的人,最后会带来不佳的业绩,然后为了进一步控制成本而用更差的人,形成负向循环。

  现实中,很多企业初始舍得给钱,但是制度设计不甚合理,行情好的时候激励特别凶猛,一旦横盘则迅速变脸,无法穿越周期。跑得快固然重要,但更重要的是要跑得远,这一点尤为值得注意。(作者:明源地产研究院 凌峰)

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