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京东大商超全渠道事业群冯轶:全渠道之战只有

 发布时间 :2020-07-09 10:54

  过去一个半月冯轶忙碌异常,但并不是为618的筹备,而是一个新事业群的组建——4月底,京东宣布成立大商超全渠道事业群,除了她原先领导的消费品事业部,还整合了新通事业部、7FRESH、1号店等多个事业部,简而言之,京东零售体系内所有和商超品类有关的业务,都在其中。

  “4月底到5月底这一个月,我们有各种内部沟通会,有一对一的,有小组的,有大会议的,目的就是对‘全渠道’这个战略达成共识。”冯轶说。从管700多人的团队到管5000人的团队,从一手带起京东超市到如今整合更多线上线下业态,这无疑是冯轶自2014年加入京东以来跨越最大,大到“跳出舒适圈”的一步。

  由此,大商超全渠道事业群,成为和3C电子、时尚家居、生活服务并立的第四大事业群,战略地位陡升。这个决定并不难理解,一方面,高频、低单价的消费品能帮京东拉新,促进用户活跃和留存,京东超市在经过几年高速发展后也需要借整合之力来换增长,疫情成了临门一脚;另一方面,去年初由京东零售CEO徐雷提出的“全渠道”战略,也需要一个先遣部队和内部范本——徐雷多次在内部提及,“京东零售未来看全渠道,大商超是重要抓手”。

  凭借自营模式的仓储、物流优势,和对采销的深刻理解,消费品板块的确是京东数个后发品类中成绩最好的一个。2017年,京东超市成交额首次超过千亿,高出天猫超市一个量级。去年9月,京东超市提出未来三年消费品成交额超过8000亿的目标,试图进一步扩大领先优势。

  整合的目的正在于此。此前虽然卖的货品类似,但线上业务“京东超市”和线下业务7 FRESH、京东便利店(隶属于新通事业部)的供应链并未打通,各个团队各做各的采购和营销,整合后可以提升效率、进一步降低成本——对于快消这个重亏品类而言,从细节中抠利润是必须的能力。

  但整合从来都不是易事。冯轶坦言,最大挑战在于目前几个业务的发展阶段不一,“京东超市用了5年已经很有规模,7FRESH还处于发展初期,新通还在夯实它的商业模式”,因而目前的节奏是先整合,以形成供应链中台,之后再梳理各业务战略。

  零售行业仍在剧变中,疫情之后,对生鲜、快消品的即时性需求迎来爆发增长,巨头们也在加速调整架构、推进相关业务。京东的线下业态布局虽然整体上晚于对手,但作为京东到家达达集团的大股东,京东也在思考如何整合双方优势,重新打好手中这张牌。而冯轶可能是对此思考最深入的人。

  冯轶:大背景是市场趋势在变化,零售商要想发展得好,一定要线上线下都有布局。电商行业过去是中心化的电商,后来就去中心化,京东也是这样,现在线下也有了生鲜超市、便利店的业态,消费者想随时随地买到东西,那我们的愿景就是服务消费者,在anywhere,anytime。

  用徐雷总的话说,这个事情从去年下半年,他深思熟虑至少有半年时间,年初疫情爆发,只有京东还在持续保供应,我们看到消费者对日用消费品生鲜的强需求,那这个组织调整就是天时地利人和,一定要做了。徐雷总找到我谈,只是宣布前两三天的事。

  冯轶:徐总在那个思考的就是公司内部众多体系怎么协同合作。原来都是发展的BU,现在合成一个新的群,这中间的组织沟通,流程上的梳理,都是需要考虑的。

  冯轶:我管消费品5年了,这5年里京东超市已经长成线上线下毫无争议的第一,团队年轻能打仗,跟品牌长期合作供应的关系也很扎实,现在需要我从舒适圈跳出来了,从原来管700多人到现在管5000人,挑战一定有的。徐总给了我一些公司的期望和目标,也给了deadline,我们会有步骤地去整合。4月底到5月底这一个月,就是各种内部沟通,有一对一的,有小组的,有大会议的,目的就是对“全渠道”供应链中台这个战略达成共识。

  冯轶:的确整合过程中,我们有些工作是重叠的,需要效率提升,就必须把工作范围、职责梳理清楚。我们的文化是包容,各个组织都站高一线去思考,站到更高一层来看公司的战略,有时候要一部分自己的利益和权限。

  冯轶:具体数字还不太好透露,但我们对增速、规模、模式都有清晰定位。总的愿景是成为中国消费者商超购物的首选,top of the mind。我们会成为京东拥有用户最多、购物频次最高、增速最快的事业群,刘总和徐雷总也说了,未来这个群是最有机会成为第一大群的。

  36氪:新通、7FRESH和1号店这几个事业部之间的交流和业务往来,在调整前后有怎样的区别?

  冯轶:变化非常大。过去我们没有一个全渠道的视角去整合京东的供应链资源,同样是卖一瓶依云水,几个事业部自己采购自己销售;品牌商要推一个新品,我们在京东超市讲一个故事,但是其他的渠道并没有一起讲,或者是讲的另外一套故事。所以无论是供应链还是营销,整合后都会有更好的效率。

  冯轶:各个业务发展的阶段不一样,京东超市用了5年,已经很有规模了,7FRESH还处于发展初期,新通还在夯实它的商业模式,这样的话,沟通成本就有点重,然后未来是怎样一个工作流程都需要磨合。好在我们都是自建供应链,相对于模式更复杂的玩家,我们的整合还是可控的。

  冯轶:现阶段短时间内我们不会做任何战略的调整,先整合,同时保持各业务的灵活性,整合完成后就可以撬动供应链中台的力量,找到更好的战略径。经过一段时间的整合,我们会考虑有没有新的品牌及战略升级。

  36氪:前不久京东到家上市了,京东是大股东,据说大商超事业群是跟它们合作最密切的部门,未来会有什么新的合作?

  冯轶:以我们物竞天择项目为例,用户在京东选择商品,物竞天择系统会通过智能算法,在京东到家、品牌门店、KA商超和社区服务店等多种履约方式中选择出社会成本最优、效率最高的方案。可以说,我们通过京东到家这个平台,已经触达了超过100个商超连锁,160个城市实现1小时达。

  冯轶:京东很早就做过超市的业务,中间有些变化,2015年我们重新把这一块推出去,消费品的品类很多,酒类、干货类、母婴类,如果每一个品类要单独对外沟通,就像5个手指力量分散,后来公司批准由我来lead,把“京东超市”这个品牌给我们用,合成一个拳头,你可以想象这个拳头将比五个手指强壮百倍。

  2017年之前就是高速增长,把规模做大才有人理你,这里面的挑战首先是品类增长规划,哪些是驱动增长的,哪些是贡献利润的;其次是供应链的优化,仓配效率提升、周转加快,节省成本,因为在线上做快消常亏损的,单价低,亏损比例高。

  2017年我们比计划中提前进入千亿时代,到2018、2019年,进入精细化运营,我们也很自豪,把线上商超的business model跑通了。

  冯轶:首先还是团队,people can make difference,是否目标一致,是否专业;第二就是京东的模式,自建物流的优势,我们对供应链的理解——怎么提升效率,用较低的成本跟品牌伙伴一起服务消费者,这跟平台型公司做流量生意的逻辑还是很不一样。不断追求成本、效率、顾客体验,只要记住这三点,就能战胜对手。

  冯轶:我们肯定是参与的,快手覆盖的下沉市场是蛮大的,按购物频次用户活跃度,消费品都是主力军。其实在京东跟快手战略合作之前,我们就已经在尝试通过各种渠道跟快手合作,战略合作之后更好,品牌商特别欢迎,因为会有很多数据层面的打通,品牌商也会跟京东一起去投入快手的运营。

  冯轶:消费品已经是一个专业的团队,处在冉冉上升的阶段,我给到团队时候就是准备跳出来梳理群的战略和布局了。所以我现在不是在想618,按照既定规划,团队自己跑就行了,我更多是在想我们过去5年高速增长,明年怎么办?3年、5年后怎么办?所以更多精力花在大商超全渠道事业群战略梳理,协调流程,思考将来的布局。

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