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商业地产项目运营管理全过程(标准版)

 发布时间 :2019-11-20 07:16

  16 各商业物业、规模、业态分布、业态比例、租售价格、经营模式、经营现状、硬件设施、配套设施、未来发展综合调研。

  典型性商业个案、建筑特点、单层建筑面积、总建筑面积、单层使用面积、总使用面积、楼层数、商铺规格、业态分布、租金、转租金、转让费、交租方式、使用权售价、产权售价、服务业态情况、物业及管理费用、硬件设施、经营现状、人流量、品牌汇总、发展历程及未来发展规划。

  竞争对手开发背景、特性、、单层建筑面积总建筑面积、单层使用面积、总使用面积、楼层数、商铺规格、业态分布、租金、转租金、转让费、交租方式、使用权售价、产权售价、服务业态情况、物业及管理费用、硬件设施、经营现状、操作模式、竞争对手媒介使用、推广模式、频率、促销方式。

  l经营户问卷:经营者户籍、经营地点、经营面积、经营产品、经营年限、经营现状、对本案入场意向、入场方式、面积承受、租售价格承受、意向楼层、硬件关注度、受众媒介、对本案的看法、联系方式等;

  l投资者问卷:投资者来源、现有投资方式、对本案投资意向、投资关注度、投资金额、首付款承受金额、自营还是包租、回报率、投资意向楼层和面积、信息获得渠道、职业构成等;

  l消费者问卷:消费者来源、出行方式、消费频率、区域消费者消费习惯、消费金额、常去购物场所及原因、对本案看法、信息获得渠道、年龄构成、家庭月收入状况、职业构成等。

  典型性商业特性分析、硬件优劣分析、营销模式分析、业态功能分区分析、与本案的关系分析、未来发展分析、租售价格分析、管理模式及现状分析、楼层分布分析、铺位规格分析。

  竞争对手竞争特性分析、差异化分析、竞争优势及机会分析、推广方式分析、推广渠道分析、推广频率分析。

  时机性、进程性、地段性、规模性、布局性、硬件性、稳定性、人气、资源性、竞争与傔容性、商圈、人口、人性。

  项目各节点(筹备期、蓄水期、强销期、持销期、扫尾期、养市期)各媒介投放频率、表现形式、版面确定。

  工程进度表、工程答客问、沙盘(鸟瞰沙盘、剖面建筑模型);平面布局图、建筑概念效果图(鸟瞰、日景夜景图、立面、公共内装、卖点区域效果等)。

  项目认购书(或排号协议书)、营销管理制度、招商销售流程、商户来电来访登记表、客户资质审核表、价格表、销控表、答客问、行销手册、经营管理公约、铺位卡、产品目录表、租凭合同、销售合同、委托合同、商户装修守则、按揭银行及按揭贷款流程、客户须知、认购财务一览表、网络发帖一览表、网络登记表、邮箱记录表、网络工作记录表等。

  营销岗位编制、营销人员管理制定确定、营销人员招聘、培训、营销人员考核、演练、项目协调人确定、现场报表管理、后台销售统计、报表管理、查询管理、合同管理、本地及异地系统安排组织。

  LOGOSLOGAN、胸卡、胸牌、工作服、信封、信纸、档案袋、手提袋、邀请函、纸杯、签字笔、光盘、吉祥物、太阳伞等。

  围挡、售楼处顶部、牌、灯箱、候车亭、道旗、车身、易拉宝、墙体、大型电子屏、其他流动(车、船、飞行体等)。

  来电客户回访审核、来访客户回访审核、陌拜客户回访审核、网上客户回访审核、异地客户回访审核、每日每周月数椐处理。

  在绝对时点上,本阶段实际上从项目前期开始即以招商部和工程部的形式介入,开业阶段和开业后阶段开发和招商转运营(项目必须考虑运营调整的持续性)。

  1 组建招商部、市场部、企划部、财务部、人事部、客服部、采购部、工程维修部、保安部、保洁部;

  2 整章建制(制定各部门的岗位职责、工作流程和规章制度、绩效考核制度);《部工作手册》

  3 二级导视:外场标志、各层平面导视、各层服务台导视、各层通道导视、电梯导视、各层卫生间导视、功能分区导视。

  6 商业气氛包装:总服务台及各层服务台背板设计、中庭包装、公共空间包装、留白墙面包装、柱子包装、空铺位遮挡、吊旗、腰带、地贴及其量化、其他商业空间;外场外力面包装、牌、水牌、道旗、广告柱。

  7 卖场物料筹备:海报、POP、小票、会员卡、刮刮卡、购物袋、购物卷、代金劵、抽劵、吉祥物(气球、毛绒玩具、钥匙挂链、T-shirt、小工艺品)等。

  商户品质调整(营业额管理法、品牌管理制度、进出入管理制度):二次招商、引进商户、铺位、二次收租、签约、人员培训、工作协调会、数字化商户绩效管理系统的汇总处理、突发事件处理、应急预案、安全预案。

  3)促销活动(按季节的促销活动、节庆日促销、店庆促销、公益活动促销、主题促销、娱乐促销)。

  纵观整个商业地产项目的全程操盘过程,我将它分为三个关键步骤:产品打造期、开发建设期、经营管理期;

  本文将围绕这3个阶段,运用思维导图的表达方式进行展开,选取相对重要、值得一提的关键点进行详细的阐述。

  产品打造期也就是通常我们所说的项目最早期,也就是常说“万事开头难”这个阶段。这个阶段主要涉及到最根本的商业模式问题,关系到项目后续的运作逻辑,这个环节打好基础后,后续环节才能使得上力。

  比如说这个阶段中的“前期市场调研”用于提高项目市场定位的精准度,需要做到“站在今天看未来”,对项目及市场的基本判断最起码都需要看到未来3-5年的样子。精准的市场定位决定着整个项目的方向正确与否,若方向错误,后面再怎么努力都回天无力。

  而这个顶层设计阶段,核心中的核心首先就是确定商业项目的运作模式问题,是开发商自建商业团队?还是找一家商业顾问公司共同运作?甚至找一家商业运营管理公司全盘托出。

  我们先来看看开发商自建团队好处有哪些呢?所谓开发商自建团队,一般来说就是开发商自行建立一家运营管理公司,全权负责项目。可以是开发商请一个非常专业的有经验的商业项目职业经理人带队,也可以是开发商内部提拔靠谱的人才操盘,碰到专业的问题可以请求外部商业运营公司提供咨询顾问服务,但是日常运营管理把控在开发商自己手中。

  这种模式优势就在于开发商对项目全程把控,自己想怎么做就怎么做,想怎么调整就怎么调整,碰到无决的问题时,再找专业的顾问公司做做咨询就成,这种方式非常容易实现项目操盘手的各类意图,相对灵活。并且一定时间过后,能够为自己积累一只商业运营团队,即使这个项目做的不好,团队还在,仍可以做下一个项目。但劣势在于试错成本相对高,问题出现的时候不能及时应对,解决问题的专业性在前期会非常弱。

  第2种模式就是开发商联合专业的商业顾问公司共同参与项目,虽说是共同参与,再往下细分也还能实际还能分成两类操作方式。一种就是开发商联合专业的商业顾问公司联合成立一家商业运营公司参与运作,双方各派人才一起参与。另一种就是开发商自建商业运营公司,但同时雇佣专业的商业顾问公司为乙方,顾问公司派专业的商业管理人才驻场运营。总的来说,无论哪两种操作方式,都属于联合运作模式。

  优势在于开发商自身能够在联合运作的过程中,快速吸收商业运作经验,组建和培养自己的运营团队。另一方面,这种专业的商业顾问公司,可以相对及时的通过经验解决项目运作过程中的问题,项目的正常开展。而劣势也是所有合作项目的弊端,一个是成本相对较高,另一个就是两个团队的融合问题,双方对项目、对商业的理解能否达成一致。

  在实际工作开展中,双方的配合程度有时是项目进展的最大阻碍,身边就有不少例子:“甲方觉得我这个项目必须要高大上,要抓住未来潮流,要年轻人,要网红打卡,乙方根据以往的经验,从实际招商管理专业的角度说这个项目还是要先考虑存活问题,飞太高的无法落地,容易踩空。”这种相处模式就好比两人确定恋爱关系后,因为交往过程中新事务的出现,发现三观不合,认知不一致,又无法改变,直接影响感情,会导致最终分手。

  还有一种模式就是开发商全盘委托给专业的商业运营管理公司操盘,自身不成立运营公司。非常单纯的甲乙方关系,专业的商业运营管理公司负责整个项目的专业管理,类似住宅地产营销环节中直接打包这块工作给专业的房产策划代理公司,负责整个项目的策划销售全过程。

  实际上这类模式在商业地产中的实际运用,同样更多存在于“销售物业占比多于自持运营物业”的商业项目。这里模式的优势对项目来说,可以实现专业操作的最大化,能够快速步入经营正轨。劣势相对明显,开发商自身没有保留商业运营团队,一旦合作方出现操作失误,或与甲方出现无法调节的矛盾,将使项目的经营管理面临危机。

  在全盘委托模式中,我们有提到销售物业和自持运营物业的关系,正是接下来要说的“商业项目中租售并举关系链”,这也是整个商业项目运营管理的核心业务之一。

  我们可以看到房企在做介绍的时候,必然会提到一个关键数据,就是其管理面积,这个数据正是反映商业项目经营状态的关键支撑——租金收入。

  2017年,万科成立两只商业地产投资基金用于收购旗下的42个商业项目,并打包交给印力统一运营管理。根据印力提供的数据,截止2017年底,印力与万科的商业资源整合之后,印力在全国持有或管理的商业项目数量为126家,管理面积约1000万平方米,仅次于万达。

  2018年新年伊始,印力又联合大股东万科收购凯德20个购物中心。去年4月9日,印力集团高级副总裁付凯在接受21世纪经济报道采访时提到,到2020年,印力的计划是商业管理面积达到2000万平方米。

  不少房企都提出了到2020年租金收入50亿元、中长期要达到100亿元的目标。比如,2017中期业绩会上中海地产董事局颜建国透露,希望2020年集团租金收入达到50亿港元,中长期则达到100亿港元;龙湖集团邵明晓也曾表示,2020年龙湖租金收入将达到60亿。综合来看,50亿是一个门槛,百亿则是各房企的冲刺目标。

  无论合作模式如何设置,商业管理公司在一般的租售并举项目中扮演的角色都是一个承上启下的服务角色,其与开发商、商户、投资者、消费者的五方关系逻辑概括来说就是“为开发商供服务、帮投资者保回报、助经营者挣利益、让消费者轻松用”。

  在这种关系链条下,实际操作过程中自然就会涉及相对复杂的法律关系。这边梳理了一般项目涉及到的基础合同文本类型,主要针对普通商业项目而言,实际经营过程中涉及的比这个多太多:

  在顶层设计这个阶段,项目的合作模式确立和核心业务关系确立后,算是可以正是进入项目的落地实操阶段,这个时候就到了商业管理公司使力,发光发热的运营管理阶段。

  商业管理究竟管哪些方面呢?根据提到的商业管理公司在整个核心业务链条中的角色来看,主要管理职能分为三方面:投资者管理、经营者管理、消费者管理。

  此番梳理为基础管理职能,实际管理中会衍生出大大小小的管理职能,尤其是在经营者的管理上,商业管理公司的运营部门应是最有体会,大到商户经营不善需协调更换,小到商户服务员着装等等。

  有了管理职能的划分,那对应的就需要有组织架构的搭建,一般的商业管理公司的组织架构中,主要分为招商、运营、策划、工程、职能五大版块:

  但往实操中组织架构会依据项目进展程度或市场变化,做一些基础的合并缩减或拆分增加。例如有些商管公司会在项目初期的时候将招商及运营合并成一个团队,开业运作后期再逐步拆分;还有些商管公司会将工程细分成为物业管理和工程维修两个团队。

  以上就是整个商业运营流程链条中最为困难的“产品设计阶段”,基础打好后进入下一个阶段,就是开发建设期,主要内容包含:设计论证、营销策划、前置招商、建筑施工、项目试营。

  这边里就不每个环节一一详细展开,主要针对项目运营这个环节涉及到的售后返租模式、商户管理模式、整体运营时间节点做个简单梳理。

  在上文的产品设计阶段中可以看到,在前期的顶层设计阶段就需要对商业项目租售并举的核心业务做一个基本决策,但落地过程中,就需要综合考虑管理范围、投资者收益、经营管理权获取方式等因素来调整。这里举一个常见的“5年固定返租模式为例”:

  因为商业项目最初的业务模式不同,有的只租不售、有的只售不租、有的租售并举,所以导致商户类型会不同,导致实际运营过程中对应的管理模式产生不同。

  开发建设期过了之后,就是漫长的经营管理期,就是消费者目前能看到的商场经营现状,直接接触商业项目的阶段。

  各种营销活动提升客流和销售,根据运营数据分析总结消费习惯、经营思,定期汰换经营不好的品牌商家,这部分才是最好玩,最有操作性,最有成就感的环节。

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